Mange bedrifter, ikke minst nå om dagen, må ha fokus på å få fortjeneste ut av driften.  Det er lett at et slikt fokus kan fortrenge andre nødvendige aktiviteter – som f.eks. systematisk innovasjonsarbeid.  Det er vel også ofte slik at en bedrift har begrensese ressurser som kan avsettes til nyskapende aktiviteter.  Med denne ordningen som her beskrives kan inkubatoren ved Lillehammer Kunnskapspark AS fungere som din innovasjonsavdeling, under forutsetning av at knoppskytingsprosjektet fyller vikårene for oppdag.

For å konkretisere; Større Film- og TV-produksjoner, med internasjonale ambisjoner kan nå tas inn i inkubatoren.  Slike prosjekter har alltid egne organisasjonsnummer, er egne AS-er.  Knerten-satsingen, som Anne Cath Vestly og produksjonselskapet Paradox har hovedæren for, benyttet seg av kunnskapsparkens spisskompetanse; selve forretningsidden for satsingen. IPR-strategi og Sosiale medie strategi.  Satsingen er beskrevet et annet sted på denne webben; Etter 3 filmer og 3 DVD-er samt mye nytt innen “merchandice” – er verdiskapingen i Knerten-satsingen oppe i mellom 3-400 millioner kriner.  Filmene selges til mange andre land. 

Slike prosjekter kan nå tas inn i inkubatoren.  Vi er også igang med interessante drøftinger med Maihaugen om et meget interessant og nyskapende knoppskytingsprosjekt.  Startenpå nytt inkubatorprogram - med nye forutsetninger og muligheter – ser lovende ut.  TA KONTAKT MED OSS OM DIN IDE!!

OPTIMA er utviklet for å opparbeide faktabasert kunnskap om markeder og etterspørsel som kan være et grunnlag for produktutvikling og markedsbearbeiding, og danner bedre grunnlag for å ta markedsstrategiske valg. Over tid er verktøyet videreutviklet for å skaffe verdifull markedsinnsikt i stadig flere markeder. Markedsinnsikten skal gjøre oss som arbeider med reiselivsutvikling bedre i stand til å tallfeste markedspotensialet i hvert land, hvilke av reiselivsproduktene som har størst interesse, og hvilke målgrupper som vil velge hvilke ferieformer. Det vil også være opplysninger om hvor de vil reise og når det kan skje, og hvor lenge de vil være i Norge. I tillegg får man innsikt i hvordan turistene vil reise til og i Norge, hvordan de vil overnatte, og hvor mye penger de vil bruke.

Et av hovedfunnene i disse nye analysene for Norge, Sverige, Frankrike og Storbritannia er at Norge oppleves som dyrt. Dette er forsåvidt gammelt nytt, men det nye er kanskje hvilken medisin som skal brukes. For å få turistene hit, sier Innovasjon Norge, må vi i større grad forklare hvorfor og hva det er med norsk natur og væremåte som gjør at Norge er en reise verd. Vi må i større grad å fokusere på spennende, relevante og unike opplevelser og øke kunnskapsnivået om disse. De ønsker å fokusere på det som er unikt og annerledes i Norge – og som bare kan oppleves i Norge, slik som lokale mattradisjoner, kultur og levemåte. Vi må vise at det bor mennesker i hele landet vårt ved å fylle naturen med mennesker og aktiviteter. I undersøkelsene som Innovasjon Norge har gjort viser det seg også at de besøkende ønsker å utforske og lære. Dette kan være utforsking av naturen, sine egne grenser eller kulturen.

Her finner du presentasjoner av de ulike strategiene.

Markedsstrategi for Norge

Markedsstrategi for Sverige

Markedsstrategi for Frankrike

Markedsstrategi for Storbritannia

Innovasjon Norge jobber også med  ny og oppdatert markedsstrategi for Tyskland, samt tilsvarende prosjekter i Nederland og Russland basert på følgende markedsdata.

Markedsdata fra Innovasjon Norge

For det første:
I boken trekkes reiselivet fram som den norske næringen med lavest verdiskapning pr ansatt. Problemet med resonnementet er bruk av gjennomsnittstall og mangel på innsikt i bransjen. Reiselivsnæringen er en differensiert bransje med mange små aktører som driver sin virksomhet på deltid. Samtidig har du reiselivsaktører som driver med veldig god lønnsomhet. Når du i tillegg kjenner bransjen vet man også at den er inne i et av de største paradigmeskiftene siden “Det store hamskiftet” i landbruksnæringen. Høgfjellshotellturismen i sin opprinnelige form og kurs og konferansemarkedet utenfor de store byene har nær kollapset de siste årene. Reiseliv tuftet på opplevelser har derimot vokst eksponentielt. På verdensbasis er reiselivet den næringen som vokser mest ( se HER). Går man videre og ser på ulike segment viser tall fra OECD og at kulturturismen vokser med 85%  fra 17% av markedet i 1997 til 31,5% av markedet i 2007. Et annet viktig trekk ved f.eks kulturturisten er at han/hun bruker mer penger enn andre turister ( les mer om det i denne rapporten fra OECD  HER). Med andre ord ligger det et kjempepotensial ved å lære av de lønnsomme og satse på nye og mer lønnsomme markeder.

For det andre:
Det er få andre næringer som har tilnærmet den overrislingseffekten som reiselivet har. En gjest i byen eller bygda bidrar til kjøp av mat på restauranter, kjøp av bensin, klær, frisørtjenester, buss, tog, fly osv. osv. Bare i Oppland er de samlede ringvirkningene beregnet til nærmere 5 milliarder kroner ( Se HER). Reiselivet er en av Norges største
næringer og landets tredje største eksportnæring som sysselsetter om lag 150. 000 personer (132.000 årsverk), tilsvarende 6,7 prosent av total sysselsetting, og som står for 4,4 prosent avden totale verdiskapingen.

Samlet sett bør dette gi motsatt konklusjon av det BI-professoren og disiplene hans mener. Den kan, sett i lys av å satse på andre markeder og nytt innhold, snarere ha et stort potensial som økonomisk bærekraftig næring. Det er jo nettopp derfor kunnskapsutvikling også er viktig for reiselivet. For at reiselivet også skal komme igjennom sitt “store hamskifte” og ta ut potensialet som ligger der, må de få ressurser og hjelp til omstilling. Det har også Reves  favorittnæringer offshore, olje og sjømatnæringen fått. Når politikerne skal se inn i den strategiske glasskula må de selvsagt ta hensyn til historien, men de må også vurdere trender og muligheter. Det blir for lettvint å vise til øyeblikkstall fra SSB og dømme næringen nord og ned uten å kjenne til bransjen. Jeg vil derfor ikke være så snar til å gravlegge reiselivet, men heller inkludere den blant næringene som har størst potensial som nasjonal vekstnæring for fremtida.

Ler mer om saken her: http://www.nrk.no/okonomi/_-reiselivet-lonner-seg-ikke-1.7958774.html og http://ekn.no

 Dette vil nok vise seg som en viktig milepel i høgskolen sin historie.  Sammen med dr.gradsområdet ”Barn og unges deltakelse og kompetanseutvikling” har HiL fått godkjent sitt andre doktorgradområde.  Med den godkjenningen de vil få – innen kunstutdanning (Den norske Filmskolen) vil de ende opp med 3 dr.grads.områder!

Dette er viktig for Lillehammer Kunnskapspark AS – ikke minst for vår inkubatorvirksomhet, som nettopp setter fokus påp Innovasjon innen Tjenestesektoren, og der vi samtidig er i ferd med å innlede et spennende samarbeid med inkubatoren ved Stockholms Universitet – SU Innovation, innen samme fagområde.

I forbindelse med arrangementet vil det 19. mai fra kl 11:30-16:00 bli arrangert et seminar rettet mot regionens reiselivsnæring, offentlige aktører, utdanningsmiljø, karriereveiledere/rådgivere ved videregående skoler samt øvrige interesserte.

Tema for seminaret er “Reiselivet- en attraktiv karrierevei?”. Seminaret er gratis og inkluderer lunsj og kaffe, men for å delta må du melde deg på her

Øvrig praktisk informasjon og program finner du på seminarets webside

Velkommen til seminar på Høgskolen i Lillehammer!

På konferansen får du faglig påfyll og vi presenterer inspirerende  gründerhistorier. Du vil bl.a. høre hvordan Swix har jobbet med merkevarebygging, design og produktutvikling.

Konferansen arrangeres av Kunnskapsparkene rundt Mjøsa, Kvinnovasjon, Næringshagene og Innovasjon Norge i Hedmark og Oppland. 

Les hele programmet her

Meld deg på her.

NPU skal i første fase utvikle seg som det ledende kompetansesenteret i Norge/Norden, som skal arbeide med bevisstgjøring av hva som motiverer publikum og hvilke barrierer som hindrer publikum i å delta i kunst- og kulturopplevelser. For å fylle denne rollen skal NPU også prioritere funksjonene som møteplass og nettverksbygger.

LKP anbefaler bedrifter og virksomheter som arbeider innen dette feltet til å bli medlem – fordi:

Norsk publikumsutvikling er en kunnskapsmegler og nettverksbygger som har medlemsorganisasjonenes behov for økt publikumsoppslutning som hovedfokus. Medlemskap i Norsk publikumsutvikling gir deg kompetanse om publikum, og tilgang til det beste faglige nettverket i Norge/på sikt Norden. Du får tilgang til kunnskap og mulighet til å delta i prosjekter og workshops som gir deg redskaper som øker sannsynligheten for at du får utvidet publikumsgrunnlaget ditt. Dette vil på sikt gi større oppmerksomhet, økt publikumsoppslutning og omsetning.

Fabrikken er en vital suksess!  Det er det mange som har æren for, som kommenteres på i denne kronikken, som det er naturlig å skrive nå, for det er i disse dager at Fabrikken ble etablert – for fem år siden. Det er fint å bruke denne anledningen til å forsøke å trekke ut noe lærdom; hvorfor er Fabrikken blitt et så attraktivt sted for de som arbeider av kultur, som næring?  Hvorfor er så mange Lillehammeringer stolte av Fabrikken?  Hvorfor er det Fabrikken Atle Antonsen trekker fram når han blir spurt av Dagbladet om hva som er bra – med fødebyen Lillehammer.

10 grunner til at Fabrikken er blitt en suksess

1. Omskaping av en tilsvarende suksess i Birmingham

De ansatte i Lillehammer Kunnskapspark AS (LKP), hadde oppsøkt den første verdenskonferansen for ”Creative Industries” i Sheffield i 2003.  Der hørte vi Bennie Grey formidle en helt utrolig historie om forvandlingen av en gammel fabrikk til et bygg som hadde samlet et mangfold av kreative krefter; Custard Factory i Birmingham (laget Custard Pudding; der endrede matvaner medførte en dropp  fra 1000 til 0 ansatte ila kort tid). Det virket som om de hadde gjort alt riktig.  Kunnskapsparken skrev inn etableringen av noe tilsvarende i sin Strategiske Plan, og – fikk tilslutning i styret.

2. Kompetent utviklingsmiljø – prosjektledere

LKP sitt viktige bidrag var at vi så mulighetene, hadde en korrekt oppfatning av brukerbehov i regionen (har historien vist), og – vi maktet å overføre et vellykket prosjekt fra en verdensby (Birmingham), til en litt sovende Mjøsby.

LKP hadde kommet godt i gang med å bygge sin faglige spisskompetanse innen kulturnæringene.  Oskar Wiklund og Henning Holmbakken ble valgt til prosjektledere, skaffet finansiering og satte i gang.  Et lykkelig valg!

3. Markedsretta – møtte kundebehov

LKP måtte kvalifisere at det fantes et behov for dette i Lillehammer.  Ut fra en foreløpig forretningside, og gjennom en beskrivelse av The Custard Factory, ble det tatt kontakt med flere i den aktuelle målgruppen.  Responsen var entydig positiv.  Det var grunnlag for neste fase – organisering av brukergruppen.

4. Bygde nedenfra og opp

Vi var alle lykkelige da det møtte opp et 30-talls interesserte – på det første informasjonsmøtet i Kunnskapsparkens lokaler.  Det gikk greit å få de potensielle brukerne til å organisere seg.  De valgte en engere gruppe med Arngrim Ytterhus som leder.  Han ble senere Fabrikkens første styreleder, også et lykkelig valg!  Dette var kanskje det viktigste som skjedde, at de potensielle brukerne tok slik tak i prosjektideen, tilførte energi og utalllige frivillige timer.  Ingen nevnt er ingen glemt.  Mange er i dag innbyggere i Fabrikken.

5. Brukerorganisering – før leting etter lokaler

Vi kunne ha starta ut med å lete etter egnede lokaler, som det var flere av.  Det ville ha medført et fokus på at det var lokalet som var det viktigste.  Det er viktig, men ikke viktigst.  Brukerne organiserte seg.  Formulerte sine behov/krav til ideelle lokaler. Med det som grunnlag gikk prosjektgruppen på jakt etter ledige lokaler.  En lang historie må gjøres kort.  Vi var tidlig innom Sten&Strøm-bygget, men de lokalene som var ledige da, var ikke ideelle.  Senere i prosessen varslet Eva Willix om at andre lokaler var blitt ledige.  Også et lykkelig valg – viste det seg!

6. Solid forankringsarbeid – i mange miljøer

Det var behov for mye penger til den videre konkretisering av konseptet, til finansiering og drift av selskapet, til avtaleformularer med ”innbyggerne” osv.  LKP inviterte Bennie Grey med samboer til Lillehammer.  De holdt foredrag i Lillehammer Næringsforum (møte i Uldvaren), på HiL, – og – i næringsklyngen KONVEKST.  Lysten til å få til noe lignende i Lillehammer ble ikke mindre av dette.  Mange dører ble åpnet.

7. En region – som tør å satse på det ukjente

Lillehammer regionen (administrasjonen og politikerne) hadde turt å satse på dristige prosjektert allerede.  Den regionale filmsatsingen (Film3++) f.eks. De stilte opp også denne gangen, var de første til å bevilge penger, slik at prosjektgruppen kunne arbeide videre.  Uten slik tidlig støtte kan gode prosjektideer visne eller dø.  Så skjedde ikke – takk til dem!

8. Solid arbeid med Forretningsplanen – kultur som næring!

Fabrikken skulle ikke være en kulturinstitusjon, med behov for årlig offentlig støtte.  Den skulle utvikle tilstrekkelig dynamikk og inntekter, til å klare sin egen drift.  Dette er en kontinuerlig utvikling, og vi så ikke alle mulige inntektsstrømmer i denne fasen, ingen hadde jo gjort dette før i Norge.  Vi har lært mere nå.  Kunnskaper LKP og Fabrikken tilfører prosjekter som Nesoddparken, Midt-Gudbrandsdal og Granavollen.  Dette fokuset var nok også sterkt medvirkende til at mange private investorer(små og store), gikk med da Fabrikken ble etablert.  Det samme har skjedd ved de to utbyggingene som har kommet senere (kapitalutvidelsene).  LKP er fortsatt ”moder” – og største eier.  En posisjon vi har ”forsvart” ved begge kapitalutvidelsene.  Vi er berettiget stolte av å ha vært utviklingsmiljøet for Fabrikken – sammen med alle andre gode krefter!

9. Fokus på kostnadsbevissthet – bedrifters samfunnsansvar

Kostnadsbevissthet, kan være like viktig som fokus på inntektssiden, for å få en virksomhet til å gå med overskudd.  Dette har vært helt sentralt i Fabrikken.  Konseptet skulle være ”enkelt og røfft” (ombygd industrilokale).  Fabrikksjefen (Henning H) var en mester i å forsvare dette konsept og var selv sterkt medvirkende til å finne rimelige og gode løsninger.  Han gikk i en periode også inn som snekker – i ett av ombyggingsprosjektene.  Denne tenkingen hadde også appell i andre sammenhenger.  Ett eksempel er Advokatfirmaet Alver.  De hadde tatt kontakt med oss i LKP fordi de syntes at vi arbeidet med et interessant og framtidsrettet næringsområde.  De ville gjerne stille opp, ta et tak – og gjennom det – lære.  De tok derfor styreledervervet – uten honorar.  Kjetil Schonhovd har gjort – og gjør – en stor innsats i styret.  Men det finnes også andre eksepler, Mjøsbygg og Evensen & Evensen er også representert i styret, mottar heller ikke styrehonorar – som de øvrige eierne/brukerne.  Dette er gode eksempler på bedrifter samfunnsansvar.  Et fenomen som er svakt utviklet i Norge/lillehammer – og klart bør styrkes!

10. God utvelgelse av Fabrikksjef – kulturbygger

Det nyetablerte styret for Fabrikken valgte Henning Holmbakken som fabrikksjef, blant flere gode kandidater.  Henning H er vel nesten skapt for denne jobben, her får han brukt alle sine sterke sider.  Han har vært Fabrikkens frontperson, og ledet kulturbyggingen.  Den kulturen er så sterk – at den vil leve også under en ny leder, når Henning nå søker andre utfordringer

Lillehammers nye kulturkvartal

Tittelen på den kronikken henspeiler også på Fabrikkens framtid, som det er all mulig grunn til å tenke positivt omkring.  Den store ideen er at fabrikken skal kunne utøve sin virksomhet – sammen med gode samarbeidsparter – i hele kvartalet.  Det hadde vært noe!  Det skal vi fortsette å arbeide sammen om – for å realisere! Gratulerer