OPTIMA er utviklet for å opparbeide faktabasert kunnskap om markeder og etterspørsel som kan være et grunnlag for produktutvikling og markedsbearbeiding, og danner bedre grunnlag for å ta markedsstrategiske valg. Over tid er verktøyet videreutviklet for å skaffe verdifull markedsinnsikt i stadig flere markeder. Markedsinnsikten skal gjøre oss som arbeider med reiselivsutvikling bedre i stand til å tallfeste markedspotensialet i hvert land, hvilke av reiselivsproduktene som har størst interesse, og hvilke målgrupper som vil velge hvilke ferieformer. Det vil også være opplysninger om hvor de vil reise og når det kan skje, og hvor lenge de vil være i Norge. I tillegg får man innsikt i hvordan turistene vil reise til og i Norge, hvordan de vil overnatte, og hvor mye penger de vil bruke.

Et av hovedfunnene i disse nye analysene for Norge, Sverige, Frankrike og Storbritannia er at Norge oppleves som dyrt. Dette er forsåvidt gammelt nytt, men det nye er kanskje hvilken medisin som skal brukes. For å få turistene hit, sier Innovasjon Norge, må vi i større grad forklare hvorfor og hva det er med norsk natur og væremåte som gjør at Norge er en reise verd. Vi må i større grad å fokusere på spennende, relevante og unike opplevelser og øke kunnskapsnivået om disse. De ønsker å fokusere på det som er unikt og annerledes i Norge – og som bare kan oppleves i Norge, slik som lokale mattradisjoner, kultur og levemåte. Vi må vise at det bor mennesker i hele landet vårt ved å fylle naturen med mennesker og aktiviteter. I undersøkelsene som Innovasjon Norge har gjort viser det seg også at de besøkende ønsker å utforske og lære. Dette kan være utforsking av naturen, sine egne grenser eller kulturen.

Her finner du presentasjoner av de ulike strategiene.

Markedsstrategi for Norge

Markedsstrategi for Sverige

Markedsstrategi for Frankrike

Markedsstrategi for Storbritannia

Innovasjon Norge jobber også med  ny og oppdatert markedsstrategi for Tyskland, samt tilsvarende prosjekter i Nederland og Russland basert på følgende markedsdata.

Markedsdata fra Innovasjon Norge

5.10.2011

Aftenposten viste 14 september 2011 til en ny rapport,  utarbeidet på oppdrag fra Nærings- og handelsdepartementet, som viser at kulturnæringene i Norge har vokst betydelig siden 2000. En tilnærmet dobling av verdiskaping (fra 23 milliarder til 42 milliarder) fram til 2009. Antall ansatte har økt fra rundt 50000 til 75000. Du kan lese rapporten her.

NPU skal i første fase utvikle seg som det ledende kompetansesenteret i Norge/Norden, som skal arbeide med bevisstgjøring av hva som motiverer publikum og hvilke barrierer som hindrer publikum i å delta i kunst- og kulturopplevelser. For å fylle denne rollen skal NPU også prioritere funksjonene som møteplass og nettverksbygger.

LKP anbefaler bedrifter og virksomheter som arbeider innen dette feltet til å bli medlem – fordi:

Norsk publikumsutvikling er en kunnskapsmegler og nettverksbygger som har medlemsorganisasjonenes behov for økt publikumsoppslutning som hovedfokus. Medlemskap i Norsk publikumsutvikling gir deg kompetanse om publikum, og tilgang til det beste faglige nettverket i Norge/på sikt Norden. Du får tilgang til kunnskap og mulighet til å delta i prosjekter og workshops som gir deg redskaper som øker sannsynligheten for at du får utvidet publikumsgrunnlaget ditt. Dette vil på sikt gi større oppmerksomhet, økt publikumsoppslutning og omsetning.

Global Future er nå startet opp i Hedmark og Oppland.  Det er plukket ut  25 meget godt kvalifiserte kandidater, som representerer 21 opprinnelsesland.

Lillehammer Kunnskasppark synes dette er et meget prosjekt, som vi ønsker å bidra til.  Daglig leder Bjørn Nørstegård er plukket ut som mentor.  Han har hatt sitt første møte med en meget ressursterk kvinne fra Iran, som bor på Gjøvik.  Begge parter ser fram til læringsutbyttetsom de regner med å få

Global Future har fått særdeles gode skussmål både av næringsminister Trond Giske og Innovasjon Norge i et tv-innslag på NRK.

Næringsdepartementet har bevilget tre millioner kroner til Global Future,

Fabrikken er en vital suksess!  Det er det mange som har æren for, som kommenteres på i denne kronikken, som det er naturlig å skrive nå, for det er i disse dager at Fabrikken ble etablert – for fem år siden. Det er fint å bruke denne anledningen til å forsøke å trekke ut noe lærdom; hvorfor er Fabrikken blitt et så attraktivt sted for de som arbeider av kultur, som næring?  Hvorfor er så mange Lillehammeringer stolte av Fabrikken?  Hvorfor er det Fabrikken Atle Antonsen trekker fram når han blir spurt av Dagbladet om hva som er bra – med fødebyen Lillehammer.

10 grunner til at Fabrikken er blitt en suksess

1. Omskaping av en tilsvarende suksess i Birmingham

De ansatte i Lillehammer Kunnskapspark AS (LKP), hadde oppsøkt den første verdenskonferansen for ”Creative Industries” i Sheffield i 2003.  Der hørte vi Bennie Grey formidle en helt utrolig historie om forvandlingen av en gammel fabrikk til et bygg som hadde samlet et mangfold av kreative krefter; Custard Factory i Birmingham (laget Custard Pudding; der endrede matvaner medførte en dropp  fra 1000 til 0 ansatte ila kort tid). Det virket som om de hadde gjort alt riktig.  Kunnskapsparken skrev inn etableringen av noe tilsvarende i sin Strategiske Plan, og – fikk tilslutning i styret.

2. Kompetent utviklingsmiljø – prosjektledere

LKP sitt viktige bidrag var at vi så mulighetene, hadde en korrekt oppfatning av brukerbehov i regionen (har historien vist), og – vi maktet å overføre et vellykket prosjekt fra en verdensby (Birmingham), til en litt sovende Mjøsby.

LKP hadde kommet godt i gang med å bygge sin faglige spisskompetanse innen kulturnæringene.  Oskar Wiklund og Henning Holmbakken ble valgt til prosjektledere, skaffet finansiering og satte i gang.  Et lykkelig valg!

3. Markedsretta – møtte kundebehov

LKP måtte kvalifisere at det fantes et behov for dette i Lillehammer.  Ut fra en foreløpig forretningside, og gjennom en beskrivelse av The Custard Factory, ble det tatt kontakt med flere i den aktuelle målgruppen.  Responsen var entydig positiv.  Det var grunnlag for neste fase – organisering av brukergruppen.

4. Bygde nedenfra og opp

Vi var alle lykkelige da det møtte opp et 30-talls interesserte – på det første informasjonsmøtet i Kunnskapsparkens lokaler.  Det gikk greit å få de potensielle brukerne til å organisere seg.  De valgte en engere gruppe med Arngrim Ytterhus som leder.  Han ble senere Fabrikkens første styreleder, også et lykkelig valg!  Dette var kanskje det viktigste som skjedde, at de potensielle brukerne tok slik tak i prosjektideen, tilførte energi og utalllige frivillige timer.  Ingen nevnt er ingen glemt.  Mange er i dag innbyggere i Fabrikken.

5. Brukerorganisering – før leting etter lokaler

Vi kunne ha starta ut med å lete etter egnede lokaler, som det var flere av.  Det ville ha medført et fokus på at det var lokalet som var det viktigste.  Det er viktig, men ikke viktigst.  Brukerne organiserte seg.  Formulerte sine behov/krav til ideelle lokaler. Med det som grunnlag gikk prosjektgruppen på jakt etter ledige lokaler.  En lang historie må gjøres kort.  Vi var tidlig innom Sten&Strøm-bygget, men de lokalene som var ledige da, var ikke ideelle.  Senere i prosessen varslet Eva Willix om at andre lokaler var blitt ledige.  Også et lykkelig valg – viste det seg!

6. Solid forankringsarbeid – i mange miljøer

Det var behov for mye penger til den videre konkretisering av konseptet, til finansiering og drift av selskapet, til avtaleformularer med ”innbyggerne” osv.  LKP inviterte Bennie Grey med samboer til Lillehammer.  De holdt foredrag i Lillehammer Næringsforum (møte i Uldvaren), på HiL, – og – i næringsklyngen KONVEKST.  Lysten til å få til noe lignende i Lillehammer ble ikke mindre av dette.  Mange dører ble åpnet.

7. En region – som tør å satse på det ukjente

Lillehammer regionen (administrasjonen og politikerne) hadde turt å satse på dristige prosjektert allerede.  Den regionale filmsatsingen (Film3++) f.eks. De stilte opp også denne gangen, var de første til å bevilge penger, slik at prosjektgruppen kunne arbeide videre.  Uten slik tidlig støtte kan gode prosjektideer visne eller dø.  Så skjedde ikke – takk til dem!

8. Solid arbeid med Forretningsplanen – kultur som næring!

Fabrikken skulle ikke være en kulturinstitusjon, med behov for årlig offentlig støtte.  Den skulle utvikle tilstrekkelig dynamikk og inntekter, til å klare sin egen drift.  Dette er en kontinuerlig utvikling, og vi så ikke alle mulige inntektsstrømmer i denne fasen, ingen hadde jo gjort dette før i Norge.  Vi har lært mere nå.  Kunnskaper LKP og Fabrikken tilfører prosjekter som Nesoddparken, Midt-Gudbrandsdal og Granavollen.  Dette fokuset var nok også sterkt medvirkende til at mange private investorer(små og store), gikk med da Fabrikken ble etablert.  Det samme har skjedd ved de to utbyggingene som har kommet senere (kapitalutvidelsene).  LKP er fortsatt ”moder” – og største eier.  En posisjon vi har ”forsvart” ved begge kapitalutvidelsene.  Vi er berettiget stolte av å ha vært utviklingsmiljøet for Fabrikken – sammen med alle andre gode krefter!

9. Fokus på kostnadsbevissthet – bedrifters samfunnsansvar

Kostnadsbevissthet, kan være like viktig som fokus på inntektssiden, for å få en virksomhet til å gå med overskudd.  Dette har vært helt sentralt i Fabrikken.  Konseptet skulle være ”enkelt og røfft” (ombygd industrilokale).  Fabrikksjefen (Henning H) var en mester i å forsvare dette konsept og var selv sterkt medvirkende til å finne rimelige og gode løsninger.  Han gikk i en periode også inn som snekker – i ett av ombyggingsprosjektene.  Denne tenkingen hadde også appell i andre sammenhenger.  Ett eksempel er Advokatfirmaet Alver.  De hadde tatt kontakt med oss i LKP fordi de syntes at vi arbeidet med et interessant og framtidsrettet næringsområde.  De ville gjerne stille opp, ta et tak – og gjennom det – lære.  De tok derfor styreledervervet – uten honorar.  Kjetil Schonhovd har gjort – og gjør – en stor innsats i styret.  Men det finnes også andre eksepler, Mjøsbygg og Evensen & Evensen er også representert i styret, mottar heller ikke styrehonorar – som de øvrige eierne/brukerne.  Dette er gode eksempler på bedrifter samfunnsansvar.  Et fenomen som er svakt utviklet i Norge/lillehammer – og klart bør styrkes!

10. God utvelgelse av Fabrikksjef – kulturbygger

Det nyetablerte styret for Fabrikken valgte Henning Holmbakken som fabrikksjef, blant flere gode kandidater.  Henning H er vel nesten skapt for denne jobben, her får han brukt alle sine sterke sider.  Han har vært Fabrikkens frontperson, og ledet kulturbyggingen.  Den kulturen er så sterk – at den vil leve også under en ny leder, når Henning nå søker andre utfordringer

Lillehammers nye kulturkvartal

Tittelen på den kronikken henspeiler også på Fabrikkens framtid, som det er all mulig grunn til å tenke positivt omkring.  Den store ideen er at fabrikken skal kunne utøve sin virksomhet – sammen med gode samarbeidsparter – i hele kvartalet.  Det hadde vært noe!  Det skal vi fortsette å arbeide sammen om – for å realisere! Gratulerer

Dette er den første i en serie  på korte introduksjoner til hva som kan ligge i ulike strategier for å utvikle opplevelsesnæringene.

Kjente eksempler på byer som har satset på denne stretegien er Cannes, Edinburgh og København I Norge tenker vi kanskje først og fremst på byer som Bergen, Haugesund, Tromsø og Lillehammer. Dette kan være arrangementer så vel innen kunst og kultur, som innen sport og idrett, og også kongresser.

For noen år siden ble det gjort en undersøkelse av verdiskapingen innen store arrangementer i Norden, i regi av Nordic Innovation Centre (NICe). Den dokumenterte en stor verdiskaping, ikke minst i hovedstedene innen ulike kongresser, mesterskap m.m. Noe overraskende var det vel at den største inntjeningen var relatert til den første oppsettingen av Mamma Mia i Stockholm. Folk fra hele Sverige, sikkert også Norden, booket langhelger. Kredittkortet ble flittig brukt på overnatting, bespisning, shopping osv.

Muligheter og begrensninger ved å satse på strategien:
I gode tider brukes mye penger på opplevelser, oppleve unike ting. Eller jobbe mot et mål – som alle birkebeinerne gjør, enten de trener til rennet, rittet eller løpet. Disse gruppene vil oppleve stadig nye ting, noe som skaper et underliggende behov for å utvikle nye konsepter og attraksjoner. I en økende velstand vil de kanskje også reise stadig lengre, bruke mer penger – på å oppleve ting de har samsnakket med gode venner om i årevis. Lojaliteten til et arrangement kan være sterk, men trenger ikke var evig. Endringer i trender og verdier vil også kunne slå hardt inn i et arrangement, som har lagt store investeringer i årets program.

Økonomien i særlig de store arrangementer er nært knyttet til å finne et riktig balansepunkt i forhold til alle de frivillige som trenges. År etter år, ja kanskje flere ganger pr. år. Det må stadig fornyes en kontrakt mellom de ulike foreningene som inngår og enkeltmedlemmene som inngår i disse foreningene.

Det er også som regel et sterkt element av ”passion” inne i bildet, i forhold til de ildsjelene som en gang dro i gang et arrangement, et event, som senere har vokst seg stort og kraftig. Ildsjelene trenger ikke alltid ha sammenfallende interesser med samarbeidsaktører som ønsker å bygge arrangementet stadig større.

Store arrangementer krever god tilgang på overnattingskapasitet. Mer enn en gang har alliansene mellom de som står for arrangementet, og de som skal sette av overnattingskapasitet brutt sammen. Avtaler omkring rettigheter og fordeling av pengestrømmer – eller fraværet av disse – står ofte sentralt.

Det er, som det vel framgår av det ovenstående, stor sårbarhet knyttet til en satsing på utvikling av flere årlige arrangementer. Noe kan forebygges gjennom gode avtaler, god planlegging, men ikke alt. Det er alltid et mytisk element i forhold til hva som slår og ikke slår i markedet. Mange er etterlatt med et tomt og måpende ansiktsuttrykk når gjestene er reist hjem, og kassa er gjort opp. Etablering av et risikofond, gjerne sammen med aktører som beviselig tjener på arrangementet (ofte handel og hotell/restaurant), kan være en mulig vei å gå. Flere undersøkelser har dokumentert at det er betydelige inntekter/ringvirkninger innen handel og bespisning, av store arrangementer. En forndsoppbygging må slikt sett inkludere disse aktørene.

Byer/steder som huser flere festivaler agerer veldig ulikt ift. å stille krav om, eller legge til rette for samarbeid, og samlokalisering. Det er mye det kan samarbeides om, både for å sikre bedre markedsarbeid, bedre produsentfunksjoner, innkjøp, kompetansebygging, samspill på basis av den respektive festival sine databaser, foredling av frivilligressursen osv. Byer som Tromsø og Haugesund virker å ha kommet langt i å tilrettelegge for samarbeid. Her er alle festivalene samlokalisert i sentrale bygg i byen. Kommunene, som støttespillere, kan gjennom klokskap utvikle strategier som oppleves som ”ressursutvikling”. Hvis festivalene synes å merke at et initiativ er preget av innsparing, er det ikke sikkert at strategien er like funksjonell. Samarbeid må tilskyndes på måter som har respekt for ”sjela” til og fundamentet for den enkelte festival.

Det finnes mange gode eksempler på at at Film og TV-serier har motivert en sterk interesse for å reise til det stedet der filmen/serien ble spilt inn. Fra England, Skottland, Australia – og nå sist Malmø og Skåne, i hovedsak basert på Henning Mankells krimserie om Wallander.

Men – det finnes også, nøkternt sett, mange eksempler på at dette ikke har utviklet seg dynamisk, ikke minst i Norge. Samarbeidsflaten var i fokus knyttet til suksessen “Heftig og Begeistret”. Da var optimismen stor i Berlevåg knyttet til ny tilflytting og økt attraktivitet for turister. Den samme optimismen utfoldet seg på Helgelandskysten etter at “Himmelblå” hadde suksess med første TV-serien.

Hva ser så ut til å komme ut av dette? Det er for tidlig å konkludere med hensyn til Himmelblå/Ylvingen, men det ble i alle fall meget kortsiktige effekter i Berlevåg. Etter det jeg er blitt fortalt var det ikke store effekter å spore på Ylvingen sommeren 2009 heller. Dette bør motivere oss til undring over; hva er forutsetningene for at dette skal kunne bli suksessfylte satsinger?

Lillehammer Kunnskapspark har satt seg skikkelig inn i dette temaet ved to anledninger. Først da vi var pådriveren for satsingen på den regionale filmutviklingen i Hedmark-Oppland rundt 2001 (Film3 m.m.). og ila det siste året, da vi har arbeidet tett med Paradox Film og rettighetshaverne, knyttet til satsingen på de 3 Knerten filmene.

Temaet er stort, men om jeg skal trekke fram noen viktige punkter så vil det være:
- også dette feltet krever fagkunnskap, om suksessen skal materialisere seg
- det må bygges kunnskap, og tillit, mellom Film/TV bransjen og reiselivet
- planleggingen for en eventuell suksess, må nødvendigvis skje i forkant – klart risikomoment

Litt utdypende om dette. Det jeg har sett av norske initiativer så langt, er at entusiasmen bobler vilt, når suksessen på film eller TV har materialisert seg. Da er det dessverre for sent! Slike samarbeidsprosjekter må starte med at sentrale personer i produksjonsselskapet og det stedlige reiselivet bygger kunnskap om mekanismene i hverandres produksjonssystemer. På basis av økt innsikt, og tid til å gjøre en nødvendig produktutvikling, boooking – forberede en markedsføring – OM dette slår, kan den nødvendige tillit bygges. Også her er det slik at en god porsjon edruelighet bygger den beste plattformen for et mulig dynamisk partnerskap og samarbeid. Det er selsvagt også helt nødvendig å lage presise avtaler på rettigheter, hvordan pengestrømmene skal organsieres/fordeles. Også her er IPR-strategien ett viktig element, et felt der LKP har utviklet spisskompetanse de senere årene.

En helt sentral utfordring blir selvsagt å skape enighet om hvem som tar ansvar for de investeringer som må gjøres, i forkant av en eventuell suksess. Begge parter ser sikkert at de kan tjene på dette – men – det er alltid et element av usikkerhet. Hva om filmen eller TV-serien ikke slår, får dårlig kritikk, ikke motiverer reiselyst? Hvem skal da ta ansvar for investeringene som ikke ser ut til å lønne seg – i første omgang?

Det er kjedelig å minne om det. Men samarbeidspartnerne må ha gjort jobben sin, gjort skikkelige markedsanalyser; hvilke betalingsvillige segmenter kan vi med sikkerhet vite har lyst til å komme – til Ylvingen, til Berlevåg og andre flotte plasser i Norge? Hva er det de skal oppleve når de reiser dit? Skuespilerne er jo ikke der lenger, kanskje ikke kulissene heller.. Så hva er det da som skal gi den gode opplevelsen?

Dette er et veldig spennende område, der Norge har mye ugjort.
Mitt innspill er å påpeke det litt selvfølgelige; også dette feltet trenger kunnskaper, hardt og målrettet arbeid. Jobbet fram av et partnerskap som i utgangspunkt kjenner lite til hverandre og hverandres produksjonssystemer. Grunnlaget for en evt. suksess for reisleivet legges før og under innspillingen, ikke i etterkant. Vi gir gjerne råd.

I årsberetningen for Skattefunn for 2008 går det fram av to underkapitler; 3.3.13. Kultur/Underholdning og 3.3.15 Reiseliv/turisme – at det fortsatt er langt igjen før disse næringene er dyktige nok til å benytte seg av Skattefunn i sitt strategiske utviklingsarbeid. Det er antakelig også en del av bildet at Skattefunnordningen ikke er gjort godt nok kjent fra NFR/Innovasjon Norge – overfor disse næringene, som mange vet domineres av små bedrifter. I Årsrapporten konstateres det også at det ikke er noen nye forskningsprosjekter innen disse næringene, kun utviklingsprosjekter, noe som tolkes som ”…understreker de utfordringer disse sektorene har med hensyn til innovasjon og FOU som en del av sin strategiutvikling”.
Kultur/underholdning: Det har vært en stor økning i antall prosjekt fra 2002 – 2008. Det var likevel en tilbakegang fra 2007 til 2008: fra 69 til 53 aktive prosjekter. Det samme gjelder antall nye prosjekter i samme periode; nedgang fra 37 til 20. Årsberetningen kommentarer ellers at det fortsatt er et stort behov for å utvikle en felles kunnskap/oppfatning om ”… hva som er forskningsrelevante problemstillinger innen kultur- og underholdning”. Feltet oppfattes fortsatt som umodent i Norge.
Det ble godkjent 20 av 53 prosjekter, samlede prosjektkostnader i underkant av 117 millioner, med et estimert skattefradrag på nærmere 19 millioner kroner. Innkjøp av kompetanse fra FOU-institusjoner er meget beskjedent, 2,4 mill i 2009.
Geografisk : Domineres av Oslo, bare 8 fylker med signifikante beløp, deriblant Oppland.
Reiseliv/turisme: Skattefunn har registrert en økende bevissthet i næringen men konkluderer ellers med at antallet reiselivsprosjekter i sin portefølje er lavt, vurdert opp mot næringens potensial. Antallet nye godkjente prosjekter er også redusert fra 07 til 08 for denne næringen. Faktisk halvert, fra 18 nye til 9 nye prosjekter i 2008.

Det ble registrert 28 aktive prosjekter i Skattefunn sin portefølje. Totalt kostnadsbudsjett for disse prosjektene var 40 millioner kroner, med et estimert skattefradrag på nær 8 millioner kroner. FOU-innkjøpene er også meget beskjedne i denne næringen – snaut 2 millioner kroner.
Den geografiske fordelingen skiller seg fra Kultur/underholdning, da næringen domineres klart av Sogn og Fjordane, med Oppland, Akershus, Buskerud, og Sør-Trøndelag som andre sentrale fylker. Det er nokså oppsiktsvekkende at flere fylker, som satser strategisk på reiseliv, ikke har ett eneste prosjekt innen Skattefunn i 2008. Årsberetningens egen kommentar er således ingen overdrivelse.
Om vi speiler dette mot noen andre næringer, så settes den etablerte situasjonen i perspektiv:

Innen IKT-sektoren er det også oppgitt tall for Skattefunnprosjekter innen IKT som er forankret i andre næringsområder. Også her er det slik at ”våre sektorer” Kultur/underholdning og Reiseliv/turismekommer ”dårlig” ut, særlig reiseliv/turisme. Ca .20 millioner av totalen på 3,5 milliard er koblet til reiseliv/tursime.

Konklusjon:
Lillehammer Kunnskapspark vil arbeide aktivt for at våre næringer i større grad skal benytte seg av Skattefunnordningen på en kompetent måte, inkl. høyne kunnskapsinnholdet, s lik at FOU-innkjøpene også øker. Men – tallenes tale er klar. Også eierne – Norges Forskningsråd og Innovasjon Norge sentralt eier her en betydelig utfordring. En utfordring som bør manifistere seg i klare grep for å endre på dette begredelige bildet i 2010.

Forprosjektet skal være ferdig ila mars. Det er daglig leder i Lillehammer Kunnskapspark AS Bjørn Nørstegård som bistår Valdres i denne satsingen.